人口拡大期においては、事業主体ごとに解決策を講じるような、個別最適化の手法が効率的で効果的でした。したがって大きな組織では縦割り構造が好まれ、横断的な連携は好まれなかったのでしょう。しかし、今は違います。行政の力だけでは課題解決が困難であるというのが現実です。官と民、業界や業種、社会全体と地域社会、さらには専門領域の垣根さえ乗り越えて、あらゆるプレーヤーとの協業で全体最適化を図らなければなりません。

あらゆるプレーヤーを結びつけ、最大価値を生み出すためのけん引役となることが、われわれコンサルタントが果たすべき使命です。そのために、この公共・社会インフラユニットでは、中央官庁や地方自治体、公的機関といったパブリックセクターをクライアントとしながらも、各界の民間事業者や専門家とも横断的に連携して、公共事業に関する様々な課題解決をサポートしています。

EYが世界共通のパーパス（存在意義）として「Building a better working world〜より良い社会の構築を目指して」を掲げていることは大きいと思います。目の前の短期的な利益のみにとらわれず、時間軸を大きくとって長期的価値（Long-term Value）を追求することで社会平和を希求する姿勢。それはとりもなおさず、社会課題解決そのものを究極のミッションとする事業体であることを意味します。

他の大手ファームにも社会課題や公共セクターに関わるチームはあるはずですが、多くの場合、業界や機能ごとに区切られた組織の中でそれぞれ個別に対応しているのが実情だと思います。われわれは公共セクターの抱える課題を起点として、社会課題と直接的に向き合うことを目的とする、この業界でも極めてユニークな存在です。いきおい、頭一つも二つも抜き出た強みがあるものと自負しています。

コラボレーション型で課題解決に当たる姿勢が大事だと考えています。先ほども触れたように、公共セクターが抱える社会課題に個社だけで立ち向かっても十分な成果は期待できません。例えば、ひとつのITサービスを提供するにも、社内のユニット／チームを横断するだけでなく、さまざまな強みを持つ外部のITベンダーや民間機関の力も結集して総合力で最大価値を導き出す。われわれコンサルタントがそのハブとなり、全体をまとめ上げる役割を担うわけです。もちろん、世界４大ファームとしてのアセットを生かしたグローバルな連携も必須です。

また、われわれの行動規範は常に、先ほど挙げたパーパスにあります。顧客の課題を解決するのは、より良い社会を構築するためであり、それは社会課題の解決に資することにほかなりません。したがって、あらかじめ決められたソリューションありきで利益を追求するようなコンサルティングとは一線を画しています。

日本の課題に対して関心を抱き、問題意識を持っていることが第一。その上で、「自分だったらこうする、こんなことはできないか」といった自分なりの考えを持ち、解決に向けて行動を起こそうとする意欲のある方と働きたいと願っています。

その際、自分の強みとなる専門性を持つことは大切です。われわれのような業界担当のコンサルタントは業界の知識さえあればいいわけではありません。課題解決のハブとなるべき人物に専門性がなければ、クライアントは信頼してくれないでしょう。

その一方で、自分の守備範囲に閉じこもるコンサルタントもまた信用されません。一人ですべての領域をカバーできない以上、多種多様な専門家と協働することは必須であり、社内はもとより領域を問わずに絶えず誰かと手を組んでほしいですね。同時にまた、自分自身の中でも幅広いジャンルに目を向け触手を伸ばしてほしいと思います。縦軸の専門性と、横軸の展開性を持つ。私はこれを「Ｌ字型」の人材と呼んでいます。

私たちコンサルタントも市民の一人です。自分が解決した成果は自分自身に返ってくる。そのことを胸に刻んで、ともに日本を「社会課題解決の先進国」へと先導しましょう。