大手サービス業のクライアントは、人口減少や各種規制見直しなどの外部環境変化に伴い売上・利益ともに減少傾向が続き、これまでの戦略やオペレーションでは利益成長が難しい状況でした。そんな中EYは、ビジネスモデルや利益構造、それを支えるオペレーションやインフラの抜本的な見直しを支援。役員との集中ディスカッションや実地調査・営業同行も複数回実施し、数多くのステークホルダーとの連携のもと、プロジェクトを推進しました。

苦労したのは、全社横断的かつ広範なテーマの分析です。いかに迅速に分析するか、そしてその結果を統合して骨太な戦略に昇華できるかがプロジェクトスタート時の大きな課題でした。これに対応するため、人事やファイナンスなどEY内の専門家とチームを組成し、EYの総合力を最大限活用する体制で挑みました。

プロジェクトでは、定量的な分析だけでなく、役員・現場の皆様と膝詰めで仮説構築・検証を繰り返すことで、インパクトと実効性を最大限に高めることを意識しました。結果として、コスト面での効率化だけではなく、クライアントの強みに基づいたビジネスモデルや意思決定基準・プロセスの見直しといった本質的な提言・実行につながりました。

データ分析はもちろん必要ですが、それ以上に現場の方々の何気ない一言に重要なヒントが隠されています。それらを敏感にキャッチすること。そして、「論理的な正しさ」のみならず、「ワクワク感」や個々のコンサルタントの人間的魅力で現場の皆様に語りかけること。そうしたあらゆるスキルを総動員して初めて変革は成就できるということを実感したプロジェクトでした。

シニアコンサルタントとして、サービスモデル改革領域を担当し、営業生産性向上、サービスモデル革新、フロント部門のリソース配置最適化に取り組みました。

今回のプロジェクトは、これまで何十年と引き継がれてきたクライアントの「勝ちパターン」を大幅に見直すことが必要でした。「これまでのやり方」での成功体験や思い入れが強いクライアントに対し、いかに納得性・実効性を高めることができるか。このハードルを乗り越えるため二つの工夫をしました。

一つ目は、課題意識の高い現場の方を特定し、その方と密にディスカッションすることです。これにより「現場の悩み」や「真の課題」への理解が深まり、納得感を高めるための仕掛けを設計するうえで多くのヒントを得ることができました。

二つ目は、課題解決のため、異なる専門性の組み合わせによる提案です。例えば、サービスモデルの見直しについては、人事上の報酬体系の設計と組み合わせることで、より実効性を高めることができました。まさに、EYの総合力が大きな強みになることを再認識できた経験となりました。