戦略コンサルティングが必要とされる日本企業の事情と立場

成長戦略の策定とその実行支援を求めるクライアントのニーズが高まっています。背景についてどのように見ていますか。

篠原：
この仕事に就いて20年以上がたちますが、今ほど経営環境が激しく動くことはなかったように思います。パンデミック、地政学リスク、デジタル化、気候変動、人口減少などと要因はいくつも重なっていますが、総じて言えば、国内市場を中心に活動してきた日本企業の多くが、世界中の株主からの厳しい目線にさらされるようになったこと。また、利益重視の経営を続けるだけでは立ち行かず、SDGsに見られるような社会価値にも目を向けざるを得なくなったことが挙げられるでしょう。

その中で、事業の優劣、企業の勝ち負けの差はこれまで以上に鮮明化し、より長期的な視座から企業価値を高めるための策を講じる必要性が出てきました。そのような状況が、われわれストラテジーチームへの引き合いが拡大している背景にあると考えています。

早瀬：
EYでは伝統的に「Long-term value（長期的価値）」を重視するサービスを提供してきましたが、今こそまさに、その重要性が最大化している感があります。短期的な思考による打ち手では対症療法にしかなりません。先を見て理想像を描き、そこからのバックキャストで戦略を立て、実行へと導くサービスが必要です。

戦略が重視される背景としては、複雑化する経営課題や、その先にある社会課題に対して、企業単体での取り組みでは対処できなくなっている事情もあります。企業の垣根はもとより、業界の壁を越え、ライバルと手を組むことも辞さない構えで、産学官民の知恵を結集して解決に臨むような姿勢が求められています。EYがそうした立ち位置を重視しているのは、世界共通のパーパス（存在意義）として「Building a better working world 〜より良い社会の構築を目指して」を掲げていることと無縁ではありません。

岩本：
それに加えてスピード感も、以前にも増して欠かせなくなりました。さまざまな要因が複合的に絡み合い、不確実性を増していく状況の中で、いかにして意思決定を素早く下して対処するか。ディスラプター（破壊的企業）などと呼ばれる新規参入者がデジタル技術を駆使して既存の業界に旋風を起こすなど、ビジネスを取り巻く環境もプレーヤーも目まぐるしく変わっています。そうした中での戦略策定には、新規事業戦略があり、M&A戦略があり、DX戦略もありというように複合的なアプローチが求められ、ファイナンスをはじめ多岐にわたるケイパビリティが必要とされます。

われわれのチームが重視している、戦略策定から実行・変革段階までの一気通貫のサービスと、幅広いファンクションを連結するコラボレーティブな動きの両方が着目されているゆえんも、そこにあるのだと思います。

戦略から変革へ。シームレスな連携で「世界」を味方につけるEYの強み

EYにおける「ストラテジー」の位置付けと、他社ファームに対するアドバンテージについてお聞かせください。

篠原：
「EYパルテノン」と呼ばれる、戦略コンサルティングを担う世界共通のユニットがあり、われわれEYSCのストラテジーチームもその系列に属しています。クライアントの戦略策定を支えるだけでなく、確かにそれが変革を起こし実を結ぶまで見届ける「Strategy to Transformation」の完遂が、EYパルテノンのミッションです。

そのため、経営・成長戦略の策定や実行プランの立案を担うストラテジーチームのほかに、その実現手段となる買収・売却や統合プロセス（PMI）に関与するチーム、さらには事業や組織の再生・再構築を進めながら企業価値向上に努めるチームを加えた強固な連携による、いわば一心同体の体制を敷いているのが大きな特長です。

岩本：
他の総合ファームにおける戦略チームがストラテジー中心に特化しているケースが多いのに比べ、それに連なる実行フェーズまでしっかりカバーしている点は、EYのアドバンテージと言っていいでしょう。それは元来EYが、M&Aや組織再編といったトランザクションの領域において強みを持ち、また評価されてきたことに由来しています。

篠原：
別の言い方をすると、われわれはOrganic Strategy、すなわち自社内での解決を目指す方法論と、社外の組織と手を組むInorganic Strategy（M&A Strategy）の両方をカバーするケイパビリティを有し、クライアントの課題に応じて使い分ける、あるいは合わせ技で解決できるということです。その由来もまた、当社がビジネス支援を中心とするコンサルティング部門と、M&Aを中心とするトランザクション部門を一体化させた、国内で唯一の総合ファームであることに関係します。

岩本：
だからこそ、その総合力を生かした社内外のさまざまな専門部隊との連携プレーが可能になり、コラボレーションと言えばEYであると、自他ともに認められているのだと思います。私は日本におけるEYには10年前から在籍しているメンバーですが、連携の強さ、垣根の低さ、助け合いによる居心地の良さは、もはやこの組織に根付いたカルチャーの域にあると思っています。

早瀬：
本当にそうですね。私は他のグローバルファームからの移籍ですが、EYへの入社当初、メンバーやチームを結び付ける垣根の低さに驚きました。隣の席に座った経験1年目の新人が、いきなり英国にいるEYパートナー職にチャットで質問を投げ始めたのを見て、思わず止めに入ろうとしたくらいです。それまでの私の常識では、同じメンバーファームとはいえ立場も職階も利害も異なる人間にコンタクトするのは、それなりの調整と時間を要することでした。ところが、EYでは国内外関係なく、面識のないメンバーにも気軽にアドバイスを求め、即座にレスポンスを得ています。

そういう光景が常態化するほど全世界のEYがシームレスに結ばれている。われわれ日本のストラテジーチームの300人と、世界に9,000人を数えるEYパルテノンの仲間が縦横無尽につながる様を実感して、本当のグローバルファームとはこういうことかと思いました。

あらゆるプレーヤーを結ぶハブとなる縦横無尽のコンサルタント集団

ストラテジーチームの中にも地政学戦略やDX戦略など、テーマを絞ったチームが置かれていると聞きました。組織の体制と新しい動きについて教えてください。

篠原：
固定化されたチーム制を敷いているわけではありません。特定の業界やコンピテンシーと結び付きながらもそれらの境目を越え、クライアントや関係者との対話の中からテーマを紡ぎ出し、サービスの方向性に見合ったチームを柔軟に組織する方針です。その中でも最近の顕著な傾向として、クロスセクターや事業再編の動きが挙げられるでしょう。

早瀬：
クライアント自体や、その企業が属する業界のための戦略をつくることはもちろん大切ですが、先ほども触れたように一社単独での課題解決が困難になりつつある現況では、必ずしもそれがいい結果を生むとは限りません。

そうした中でわれわれに求められる動き方は何かと考えたとき、顧客ではない企業や他の業界の企業、またその領域に関連する政府機関や自治体、さらには学術機関も巻き込んだ座組によってシナジーを引き起こすべきだろうと思い至りました。顧客の課題解決はその先にあり、ひいては業界や社会の課題解決も見えてくるのではないでしょうか。そんな思いから立ち上げたのが、クロスセクターストラテジーというチームです。

一つの例を挙げると、長野県塩尻市で進めている産学官民が連携するプロジェクトがあります。公営バスの運行にまつわる交通課題や逼迫（ひっぱく）する市の財政事情を背景に、自動運転を含むモビリティ・エコシステムの構築によって活性化を図ろうとして始まった取り組みですが、今ではそこを起点に地域の暮らしを豊かにする食や農、ヘルスケアの領域にまで変革の広がりを見せています。その活動には住民の方々も参画して、つい最近も高校生社長のスタートアップ企業が誕生したばかりです。

岩本：
事業再編絡みの話で言うと、新規参入も含めて多様なプレーヤーが絡み合い、利害関係のなかった企業が突如ライバルとして現れたり、今まで仲間だった企業がライバルに転じたりする現象が起きています。例えば、製造業の会社が自社固有技術を生かして新しいITサービスを模索したり、通信系の企業がインフラ基盤を使って新しい事業に乗り出したりするケースがあり、その参入先の業界に関する専門知識やビジネスモデル、収益構造などについてわれわれが分析して策を講じるといったご支援をしています。そうした過程の中で、買収・売却、再編・再生などのトランザクション系の解決策が浮上してくることもあります。

われわれコンサルタント自身も既存のお客さまの業界についてのみ詳しいだけでは足りませんし、さまざまな新しいサービスについて熟知しておく必要があります。そのような広がりをストラテジーチームの中に持つと同時に、社内全体の機能もフルに活用して連携するのがEYの流儀です。

自ら未来をつかみ取る人に開かれた、成長するための場所

そのような多方面にわたる広がりを持つ案件に対して、戦略コンサルタントはどのような動き方、働き方をするのでしょうか。

篠原：
オーケストレーティングなどと言われますが、社内外を含め、さまざまな領域の多種多様なプレーヤーを1つの望ましい方向へと誘いつつ、いろいろな視点や考え、立場との調和を図りながらベストな解決策を紡ぎ出していくーーわれわれの仕事はそのように言い表すことができます。いわば指揮者的な役割ですが、大きく違うのはわれわれ自身もまたプレーヤーの一員として現場に立ち、戦略にも実行にも関わっているということです。

早瀬：
その中でも働き方は多様です。マネージャークラスに昇るまではいろいろな業界に携わり、財務や人事やテクノロジーなど多様な分野に触れながら経験知を深めていき、以降は守備範囲を広げつつも専門となる軸足を築いていく。戦略策定を核にする人もいれば、実行領域に重点を置く人もいます。それらはすべて会社からのお仕着せではなく、自分自身の意思とキャリアプランに沿って自らつかみ取っていくものだとわれわれは考えていますし、またそうした自主性を持つ人にこそ適した職場でもあります。

成長を支える仕組みや教育についてはいかがですか。

岩本：
ストラテジーチームという組織自体が1つの小さな会社のように、いろいろな経験を積める要素の詰まった場所ですから、その中で自分の目指す姿に成長してもらえるよう教育・育成に力を入れています。ロジカル思考やプレゼンスキルといったコンサルティングの基礎技能はもちろん、各業界の基礎知識、戦略策定の方法論など、必要なことはすべて身につけられる育成メニューが整っています。

早瀬：
教育担当パートナーを中心として、ディレクター、マネージャー、コンサルタントへと連なる教育チームが置かれています。例えば、新人や若手が自分専任のカウンセラーに相談をすると、教育チームが一丸となって支援するという仕組みです。

篠原：
かつて自分が駆け出しだった時代に比べると、隔世の感がありますね。その頃、自分たちが感じた不要な労苦などを無くし、こうだったらいいなと思っていたことを実現しました。

ではそれを踏まえ、求めたい人材像を最後にお聞かせください。

篠原：
われわれの行動はすべて「より良い社会を創る」というパーパスを基軸にしています。その根本にまず共感していただける方、かつこんなキャリアの道を開きたい、こんな仕事を成し遂げたいと、強い思いを持つ方に加わっていただけたらと願っています。

早瀬：
そうですね。戦略立案をなりわいとする限り、そうした思いや姿勢は欠かせません。それにはやはり、自分の得意分野はここにある、自分はこの部分で貢献できると自信を持って言える何かが欲しいです。身の丈に合ったことで構いません。3年目の社会人には3年目の強みがあるはずです。そんな人物であればきっと、メンバーとの化学反応でいろいろなシナジーを生み出してくれると思っています。

岩本：
加えて申し上げれば、コンサルタントである以上、難しい課題を前にひるむことなく考え続け、答えを導き出すまで諦めない人でありたいですね。とはいえ、その考えや答えに固執せず、多様な考えや価値観の交差する世界を楽しめる人と一緒に働きたいと思います。