前職のSIerで11年ほど、基幹システムの企画開発・導入保守などの業務に携わった後、2019年７月にEYにまいりました。長く勤めた会社を辞めることを決めたのは、自分がこの先やりたいと思うことと、会社の求める方向性にズレが生じてきて、そのストレスの高まりが仕事に影響しかねないところにまで達したから。システム開発の上流にある、戦略策定に近いところで力を試したかったのです。

EYではその希望がかない、まさに顧客企業の戦略と変革に関わるTechnology Strategy & Transformation（TST）のチームに籍を置くことができました。ただ、コンサルティングは初心者でしたから、期待感の裏側では不安も大きく、入社後早々、カウンセラーとしてR.M.さんについてもらえたことで救われた思いがしたのを覚えています。

実は私とA.K.さんは入社時期がほとんど変わらないのですが、私は戦略系ファームからの転職でコンサルティング経験者であり、またA.K.さんが出産を控えていたので女性同士のほうが話がしやすいだろうということで指名を受けました。所属は同じTSTです。

カウンセラーの役割をひと言で表すなら、伴走者でしょうか。対象となるカウンセリーに対して、エンゲージメントマネージャー（以下、EM）と呼ばれるプロジェクトの上長やリーダーから提出される複数の評価をもとに、これからのキャリアパスを一緒に考え、ともに走り続けるような存在です。ある意味でその人の育成に対して責任を持つわけですが、現場で評価をするEMと役割を分けているのがEYの特長で、互いに密に情報を交わしながら違った目線で1人のコンサルタントの成長を支えていくことになります。

そうですね。私は今、A.K.さんと協働するいくつかのプロジェクトにおけるEMとして、一定のサイクルに沿って評価を行ったり、普段の仕事を通じてアドバイスしながら、R.M.さんととともにA.K.さんの可能性を広げる役目を務めています。いわば、三者一体のトライアングルのような関係ですね。

EMというのは、そのプロジェクトにまつわる社内での遂行責任者ですから、お客さまに質の高いサービスを提供する目的に向けて最も望ましいチームを組成しなければなりません。どういう人材をアサインして、どんな役割を果たしてもらうか。走りながら足りない部分をサポートしたり、成長に期待したりしながらベストなチームに作り上げていきます。そうした現場に即したメンバーの能力開発も、EMの大事な仕事の1つです。

前職での経験がベースにあるからだと思いますが、A.K.さんは手元にある情報を整理し、わかりやすく提示する能力に非常に長（た）けた人だと思いました。半面、戦略的にゼロから何かを生み出す力、創造性については未開拓といいますか、伸びしろが大きい印象でした。つまり、本人が思い描く自分の姿と、実際にできることの間にギャップがある状況。そこをどう近づけていくかが、カウンセラーとして感じた最初の課題です。

私は、自分がしたいこと、好きなこと、楽しいと思えることにこそ、成長の源泉があると考えています。ですから、本人の希望は最も重視します。その際に、本人が現在得意だから「やりたい」と思うことと、将来なりたい自分になるために苦手だけれど「やりたい」と思うことを分けて考える必要があると考えています。本人が得意で「やりたい」と思うスキルは、プロジェクト遂行を通してEMからも見えやすいですが、苦手だけれど将来のために「やりたい」と思うスキルはEMからは見えづらいものです。なので、長期的なキャリアに責任を持つカウンセラーがEMとコミュニケーションをし、カウンセリー本人の将来なりたい自分への方向へ踏み出せるよう環境を整えてあげることが大切だと思っています。

A.K.さんの場合、誰もが一目置くほど得意な可視化（Excelを使った係数整理、Power Pointを使った説明資料作成）のスキルを継続して伸ばしつつ、これまでの経験値や周囲の知見を総動員して新しいサジェッションやインサイトを創造するスキルを訓練する。この2つを目標にしましょうとお話ししました。

そんなお話をさせてもらい、率直に言って驚きました。自分の能力やこれからの課題に対して、そこまで親身になってフィードバックをいただく経験がそれまでなかったので。自分の得意・不得意が何かということにも、あらためて気づかされました。前職ではエネルギー関連の顧客を長く担当してきたのですが、その経験が私の強みや専門性につながるのだということも、今思えば当然かもしれませんが、そのときは新鮮な発見でした。

そうした気づきが自信につながっていく。これはコンサル初心者にとってとても大切なことだと思います。私自身、事業会社の出身ですから、この仕事を始めた当初の不安や悩み、焦燥感は身に染みて知っています。A.K.さんには、自分のその経験も踏まえて、仕事の進め方や捉え方、マインドの持ち方についてあれこれアドバイスをした記憶があります。

初めての職場で経験したことのない仕事に触れて、萎縮したり自信をなくしたりするのは当然のことです。しかし、前職で積み上げてきたものがあるのだから、実力や潜在力が劣っているのとは違う。きっかけさえつかめれば、自信を取り戻すことができるはずです。

引き受けた業務をただ規定どおりにこなすのではなく、プラスαのインサイトなりサジェッションを加味してお客さまにお返しするのが私たちの仕事です。お客さまの前でその部分に自信を見せられなければ、信頼を得ることも難しいでしょう。だからこそ、A.K.さんにもできるだけ早く自信をつけさせてあげたいねと、R.T.さんとよく話していました。

そうした二人のサポートがあったおかげで、コンサルタントとしての立ち居振る舞いですとか、資料の作り方といった基本的なスキルを早い段階で学ぶことができたのは幸運でした。最初はどうしたらいいかわからなくて途方に暮れていましたので。

また、入社当初はコンサルタントの未来像もよくわからず、先行きがはっきりと見えずにいたのですが、二人と話をする中で徐々に霧が晴れていきました。基本的なスキルを身につけ、プロジェクトの中で一定の役割を果たすことが短期の課題。そのうえで、数年先には1ランク上の職階に達している自分でありたいと。

7月を期首として、翌年6月までの間に3カ月、4カ月、5カ月のスパンで組織を横断したコネクト会議と呼ばれる評価会議を行っています。ここでは対象者が参画するプロジェクトでの評価が中心になるわけですが、EM1人の視点に終始することはありません。その評価をもとに、複数の評価者による合議の場が持たれ、必ず複眼的な視点から、公平性のある評価が行われる仕組みとなっています。

このサイクルにおいて最も重要なのは、本人との面談を交えて行う期首の目標設定です。これからの1年でどんな成長を期して、どう過ごすかを決める大事な場。A.K.さんの場合は今、シニアコンサルタントという職階の最上位にいますので、次の目標はマネージャーへの昇格となっています。

マネージャーになると、個々の案件で成果を出すだけでなく、案件そのものを獲得するセールス的な役割や、メンバーの育成にも責任の一端を担うことが求められます。それに向けて、A.K.さんには現在の職階を卒業できるだけの能力が備わっているか、次の職階で新しい役割を全うできるか、といった観点で今期の評価サイクルを回しているところです。

カウンセラーのほうでは1〜2カ月に1度の割合でカウンセリーと接点を持ち、EMの評価をもとに今の状況が本人の志向するキャリアに合致しているか、実はEMにも言えずに抱えている悩みや希望はないか、といったことを擦り合わせていきます。プロジェクトの中で仕事につまずいたとき、評価者である上長には直接相談しづらいこともあり、カウンセラーを経由して伝えたり、別の視点で助言したりすることが有効だったりします。

また、A.K.さんの直近の目標はマネージャーへの昇格ですが、その先を見たアドバイスも大切です。私は「お客さまのファーストコンタクトに選ばれる人になりましょう」と話しています。A.K.さんは1つのことに集中できるタイプですから、お客さまへの熱意も人一倍強く、またお客さまもとても愛されています。これはコンサルタントとしてとても大事な資質で、お客さまに何か困りごとが生じたとき、「とりあえずA.K.さんに相談しよう」と思ってもらえる可能性が大きいのです。その強みを伸ばしてほしいなと思っています。

そう思いますね。ただ、1つのことに集中する特質が、他方では複数の案件を掛け持ちしたときに足かせにならないとも限りません。そこはA.K.さんが1人で無理を抱え込まないよう目を配る必要もあります。そのためにも、決められた評価のタイミングにとらわれず、案件ごとに持たれる毎週・毎月の会議の場や、普段の仕事を通じて絶えずタッチポイントを持つよう心がけています。

そう考えると、私たちは本当にA.K.さんの伴走者なんだと思います。出産とか育児とか、プライベートの話もよくしていますよね？

はい。私のほうが出産は早かったのですが、R.M.さんのように上位職の方がどういうふうに仕事と育児を両立しているのか知りたくて、よくそんな話もさせてもらっています。

アサインされる案件ごとに、一定の間隔で現場レベルの評価をしてもらえるので、自分の現在地と目標地点との距離感がわかり、振り返りがしやすいのはとてもありがたいことです。それと同時に、近視眼的にならないよう長期的なキャリアプランについてもアドバイスをしてもらえる。この両者の間に認識のズレがなく、いつも自分自身が納得できる目標設定ができていると感じています。

前職ではこうした評価制度やカウンセリングの仕組みがなかったので、何が自分にとって最善の選択なのか、周りの人たちはどうなのか、上司はどう考えているのだろうと疑心暗鬼になることがありました。そのことが、長い目で見て自分の希望と会社の要求との間に齟齬（そご）を生んでしまったのかもしれません。

3者の間で目標に対する目線合わせができるというのが、やはり最大の利点ではないかと思います。成長可能なスキルと、成長してほしいスキルが明確になれば、本人の目標計画はもとより、プロジェクト組成の解像度も上がります。

私自身の話になりますが、つい最近、ディレクター昇格の目標について私のカウンセラーに相談をしたら、「R.M.さんとは、ディレクター昇格はではなく、もっと先のパートナー昇格に向けた話がしたい」と言ってもらえて目の前が開けた思いをしました。自分1人で考えていると、どうしても目の前の目標にフォーカスし、視野が狭まりがちです。より高い視座からの助言によってモチベーションが引き出され、キャリアアップが早まるのだなと、身をもって実感したところです。

コンサルティング未経験者の方、抱えきれないほどの不安があると思います。でも安心してください。それ以上の期待感を持てる仕組みがこの会社にはあります。

私たちはクライアントへの価値提供を使命としていますが、その根っこにあるのは支援に当たる個々のメンバーの成長と満足、そして心から仕事を楽しむことができる環境です。メンバー一人ひとりの幸せの先に、高品質のサービスがある。そのような職場でお待ちしています。

コンサルティングの仕事は、日々の業務で手一杯になり、案件ごとに切れ目が生じて長期的な目線を忘れがちになることもあります。その懸念を補い、重層的で多角的に、さらには公私の別を問わずに1人の人間の成長を支えられるEYの仕組みは本当に魅力的だと思います。安心してEYに飛び込んできていただけたらうれしいです。